analisis BCG

he Editorial for the "SOCA (SOCIO-ECONOMIC OF AGRICULTURRE AND AGRIBUSINESS)"
Editorial of the E-Journal :
PENGANTAR
STRATEGI PERUSAHAAN AGRIBISNIS

Perencanaan strategi merupakan kegiatan perusahaan mencari kesesuaian antara situasi internal (kekuatan dan kelemahan) dan situasi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam memanfaatkan peluang pasar. Kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati terhadap persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman. Esensi strategi suatu perusahaan yakni memanfaatkan kekuatan dan memperkecil kelemahan internal perusahaan untuk menghadapi ancaman dan merebut peluang eksternal. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi perusahaan disebut perencanaan strategis. Namun jika perusahaan bergerak di bidang produk-produk agribisnis, maka disebut strategi perusahaan agribisnis. Tujuan utama perencanaan strategis perusahaan adalah melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahaan lingkungan eksternal. Jadi perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang ada.

Secara umum empat strategi utama yang dapat dilakukan perusahaan yaitu: (1) Strategi Stabilitas, adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produksi, sektor pasar dan sektor fungsi yang sangat serupa. Keputusan strategi utamanya difokuskan pada perbaikan pelaksanaan fungsinya; (2) Strategi Ekspansi, adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk tambahan atau menambahkan pasaran atau fungsi pada bisnis mereka; (3) Strategi penciutan adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan merasa perlu untuk mengurangi lini produk, pasar dan fungsi bisnis mereka. Keputusan strategi yang dilakukan perusahaan dipusatkan pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif; (4) Strategi kombinasi adalah merupakan kombinasi antara stabilitas, perluasan, dan penciutan, merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan bila keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar pada waktu sama (secara simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan.

Perumusan strategi utama (grand strategy) dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap pelaksanaan. Tahap pertama adalah the input stage yang mencakup tiga matriks yakni: (a) External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan; (b) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dab operasi; (c) Competitive Profile Matrix (CPM), digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, rating, dan score pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CPM lebih luas, tetapi akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical succes factors yang ada dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix.. Dalam CPM, rating dan score untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Perbandingan tersebut dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting.

Tahap kedua adalah the matching stage, mencakup lima matriks yang umum digunakan yakni: (a) Matriks SWOT, adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis; (b) Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix), yaitu digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran menunjukkan apakah hasil analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masing-masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni dimensi internal yang terdiri atas financial strength (FS) meliputi: Return on investmen, Leverage, Liquidity, Working capital, cash flow, Easy of exit from market, risk involve in bussiness, dan Competitive advantage (CA) mencakup: Market share, product quality, produc life cycle, consumer loyality, competition’s capacity utilization, technological know- how, control over supplier and utilization distributor. Dimensi eksternal yaitu environmental stability (ES) meliputi Technological change, rate of inflation, demand variability, price range of competing product, barriers to entry into market, competitive pressure, price elastisity of demand dan industry strength (IS) mencakup Growth potential, profit potential, financial stability, technological know-how, resource utilization, ease of entry into market, producivity capacity. Keempat faktor ini adalah faktor paling penting menentukan posisi strategis perusahaan; (c) Internal – External (IE) Matrix bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales) dan diagram pie memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi ada perbedaan yang pokok diantara matriks BCG dan IE yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU, implikasi-implikasi strategik masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan ini, para ahli strategi diperusahaan sering mengembangkan BCG matrix dan IE matrix secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. IE matrix terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor EFE matrix pada sumbu Y; (d) Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis menggambarkan secara jelas perbedaan diantara SBU melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU untuk menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan; (e) Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi, pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar. Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masing-masing kuadran memiliki alternatif strategi. Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi excellent. Kuadran II perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang mereka lakukan ke pasar secara serius. Kuadran III perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan; (f) General Electric Matrix atau 9 cells Matrix atau Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) berdasarkan konsep Wheelen – Hunger. Matriks ini menggambarkan posisi pasar perusahaan dengan cara terlebih dahulu melakukan dekomposisi perusahaan menjadi unit usaha strategis (U2S) atau kadang-kadang berdasarkan produk yang dihasilkan. Jika perusahaan hanya memiliki satu unit usaha, proses dekomposisi ke dalam unit usaha tak perlu dilakukan. MDTI memiliki dua sumbu yakni sumbu vertikal dan sumbu horisontal. Sumbu vertikal merupakan kekuatan perusahaan (bussiness strengths) yang sebelumnya telah diukur dan dihitung berdasarkan berbagai indikator yang telah disepakati bersama sesuai dengan pendekatan yang dipilih oleh manajemen. Sumbu horisontal menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis yang berasal dari berbagai indikator yang ada dalam lingkungan bisnis. MDTI memiliki 9 sel yang terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi ke dalam 3 bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Setiap bagian dibagi menjadi bagian rendah, bagian tengah (medium) dan bagian tinggi. Masing-masing sel yang terbentuk sebagai akibat perpotongan kedua sumbunya setelah setiap sumbu terbagi dalam tiga bagian menunjuk pada posisi pasar masing-masing U2S. Di samping setiap sel yang terbentuk, juga mengandung implikasi strategi bisnis tingkat korporat yang layak dipilih. Unit Usaha Strategis (U2S) yang terletak pada sel yang terbentuk sebagai akibat perpotongan sumbu vertikal bagian tinggi dan sumbu horisontal bagian tinggi adalah unit usaha yang paling menjanjikan dan memiliki prospek berkembang lebih jauh. Manajemen dituntut untuk tidak ragu-ragu mengembangkan U2S yang terletak pada ujung kiri atas MDTI dengan terus berinvestasi guna meningkatkan bahkan mengakselerasi pertumbuhannya. Jadi strategi pertumbuhan menjadi satu-satunya pilihan. Sedangkan dua sel yang terbentuk karena perpotongan bagian medium dari sumbu vertikal dan horisontal juga memiliki prospek untuk berkembang, sekalipun tidak sebesar U2S yang telah diuraikan sebelumnya. Manajemen seyogyanya selektif untuk melakukan investasi. Tiga sel yang terletak pada garis diagonal segi empat MDTI memiliki peluang bisnis yang lebih rendah lagi. Manajemen perlu bersikap lebih hati-hati, bila perlu bersikap konservatif. Tiga sel terakhir yang terletak pada sisi kanan bawah MDTI adalah tempat bagi U2S yang hampir sama sekali tidak memiliki peluang dan keunggulan bisnis untuk berkembang lebih jauh. Manajemen seyogyanya tidak melakukan investasi dalam jumlah besar atau jika terpaksa manajemen dipersilahkan untuk melakukan divestasi.

Tahap ketiga adalah the decision stage sering digunakan metode Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis menentukan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage kedua. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan di mana lingkungan merupakan salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Lingkungan internal adalah lingkungan dalam perusahaan yang dapat dikendalikan oleh pihak manajemen. Perusahaan mempunyai tujuan untuk mencapai pasar yang dituju dan memuaskan konsumen. Untuk mencapai tujuan tersebut manajemen dapat menggunakan dua kelompok faktor internal, yaitu: (a) sumber-sumber bukan pemasaran (nonmarketing) seperti kemampuan produksi, keuangan, personalia, lingkungan perusahaan, dan sebagainya; (b) Komponen bauran pemasaran, yaitu produksi, harga, promosi, dan tempat. Lingkungan eksternal adalah suatu lingkungan yang berada di luar perusahaan. Perubahaan yang terjadi dalam lingkungan eksternal akan mempengaruhi kinerja di dalam perusahaan secara keseluruhan. Lingkungan eksternal dapat dibagi dua yaitu: a) Lingkungan eksternal makro yaitu lingkungan di luar yang berkaitan dan berpengaruh erat dengan kegiatan perusahaan. Faktor-faktor lingkungan makro perusahaan terdiri dari faktor kependudukan, ekonomi, teknologi, politik dan hukum, sosial budaya, dan fisik alamiah; (b) Lingkungan eksternal mikro, yaitu lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasar. Lingkungan ini terdiri dari pemasok, perantara, pesaing, dan masyarakat atau pembeli. Secara umum, faktor-faktor tersebut dipandang sebagai faktor yang tidak dapat dikontrol seperti halnya lingkungan makro eksternal. Faktor lingkungan eksternal mikro memberi pengaruh yang lebih besar daripada makro eksternal.

Berdasarkan analisis makro dan mikro eksternal akan dirumuskan variabel peluang dan ancaman. Sedangkan analisis internal dirumuskan variabel kekuatan dan kelemahan. Rumusan variabel internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan: Kekuatan-kekuatan perusahaan dapat dilihat dari a) Pemasaran dan market share perusahaan yang cukup besar, b) Penguasaan teknis dan teknologi yang mampu meningkatkan produktivitas produksi, c) Struktur keuangan perusahaan yang kuat, d) Jaringan pemasaran yang luas dan dekat dengan konsumen, e) Memiliki goodwill serta telah memelopori usaha sejenis, f) Kualitas produk baik dan selalu dipertahankan, g) Manajemen pemasaran dikuasai secara baik, h) Sarana pemasaran/ pembelanjaan baik dan mempunyai segmen pasar sendiri, i) Pangsa pasar relatif 40% dari relatif market share pesaing terbesar, dan lain-lain; Kelemahan, meliputi hal-hal berikut: a) Harga jual yang tinggi atau yang paling mahal dibanding produk sejenis merek lain; b) Kurang agresif dalam promosi produksi; c) Rasio pembeli terhadap produk relatif lebih kecil; d) Jenis produk impor yang ditawarkan semakin banyak, dan lain-lain.

Lingkungan eksternal perusahaan dapat dilihat dari peluang dan ancaman sebagai berikut: (1) Peluang perusahaan mencakup: a) proteksi pemerintah terhadap perdagangan eceran, b) stabilitas politik di Indonesia dan tumbuhnya daya beli masyarakat terhadap produk olahan, c) adanya perubahan gaya hidup masyarakat sehubungan dengan tumbuhnya tingkat perekonomian, d) laju pertumbuhan penduduk yang semakin meningkat setiap tahun, e) meningkatnya usia harapan hidup, dan lain-lain; (2) Ancaman perusahaan mencakup: a) pesaing pengusaha atau produk sejenis dari dalam dan luar negeri sehubungan dengan kebijakan perdagangan dunia, b) Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli masyarakat, c) Adanya kemungkinan pasar di awang-awang (non market place), d) Pelanggan yang tidak loyal dengan produk yang dihasilkan, e) PPN yang meningkat, kenaikan tarif listrik, telepon, dan BBM, serta inflasi.

Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. konsep intinya adalah kebutuhan, keinginan, permintaan, produk, nilai, biaya, kepuasan, pertukaran dan transaksi, hubungan dan jaringan pasar serta pemasar dan prospek.

Dalam konsep yang dikemukakan oleh Kotler, pemasaran merupakan kunci untuk meraih tujuan organisasi yang lebih efektif dari pada para pesaing dalam memadukan kegiatan pemasaran guna menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Pemasaran juga didefinisikan proses sosial di mana individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan dan mempertukarkan produk dan nilai dengan individu atau kelompok lainnya. Definisi tersebut bertumpu pada konsep pokok tentang kebutuhan, keinginan, permintaan, produk, nilai, pertukaran, transaksi, dan pasar. Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, politik, budaya, ekonomi, dan manajerial. Akibat pengaruh dari berbagai faktor tersebut, yaitu masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk. Dalam rangka usaha untuk memenuhi kebutuhan tersebut, kegiatan pemasaran yang dilakukan menekankan pada usaha pemuasan kepada konsumen. Kegiatan pemasaran yang dilakukan tidak hanya distribusi dan promosi, tetapi mencakup pengembangan produk, penetapan harga, dan pelayanan kepada konsumen atau pelanggan.

Jadi konsep pemasaran tidak hanya dalam arti yang sempit yakni hanya upaya mempertukarkan barang melalui distribusi dan promosi tetapi mencakup beberapa aspek yang terdapat dalam bauran pemasaran yang lebih dikenal dengan istilah “ marketing mix” yang terdiri atas product, price, place, dan promotion. Bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yakni produk, harga, promosi, dan tempat. Kotler berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah campuran dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalan pasar sasaran.

Strategi pemasaran merupakan alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang saling berkait, yaitu: (1) Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani dengan melakukan segmentasi pasar sasaran yang paling memungkinkan; (2) Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, merek dagang, kemasan, ukuran, pelayanan, dan jaminan pengembalian; (3) Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan; (4) Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya; dan (5) Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, promosi penjualan, pemasaran langsung, dan hubungan masyarakat.

Dalam kaitan dengan tema Strategi Perusahaan Agribisnis, maka diturunkan tulisan-tulisan dengan judul “STRATEGI PEMASARAN KOPI BUBUK FLORES NUSATENGGARA TRADING Co. Ltd.(NTC) DI RUTENG KABUPATEN MANGGARAI, PROVINSI NUSA TENGGARA TIMUR”, “STRATEGI PEMASARAN TERUMBU KARANG BUDIDAYA PADA CV BALI AQUARIUM, BADUNG, PROPINSI BALI”, “ STRATEGI PEMBERDAYAAN USAHA KECIL DAN MENENGAH SEKTOR PERTANIAN DALAM MENDUKUNG SEKTOR PARIWISATA DI PROVINSI BALI”, “ STRATEGI MEMBANGUN SINERGI ANTAR SUB TERMINAL AGRIBISNIS (STA) DI PROVINSI BALI”, “KETERPADUAN PASAR TUNA SEGAR BENOA/BALI, INDONESIA DAN PASAR SENTRAL TUNA TOKYO, JEPANG”, “PERSPEKTIF PENGEMBANGAN MANAJEMEN PEMASARAN SAYURAN DI BALI (KASUS DI DESA PANCASARI KABUPATEN BULELENG)”. Lebih jauh judul naskah lain dan substansinya dapat pembaca ikuti pada bagian dalam Jurnal SOCA Vol. 7 No. 1 edisi Februari 2007 ini. Harapan redaksi, agar tulisan-tulisan yang diturunkan dalam jurnal SOCA edisi Februari 2007 ini dapat digunakan sebagai referensi oleh para mahasiswa, dosen, peneliti dan dasar pengambilan kebijakan oleh para eksekutif, legislatif dan pebisnis. Terakhir, selamat kepada para pengirim naskah memperoleh Kum lebih banyak, karena sejak 10 Juni 2003 jurnal SOCA yang kita banggakan ini telah lulus akreditasi oleh Tim Akreditasi Dikti, dan sesuai dengan aturan perhitungan angka kredit yang dikeluarkan oleh Dikti, Depdiknas dan LIPI, setiap tulisan yang dimuat dalam jurnal terakreditasi berhak memperoleh Kum sebanyak 25. Bagi dosen dan peneliti dengan tulisan mandiri absah digunakan untuk promosi ke Guru Besar atau ke Ahli Peneliti Utama (APU) atau Profesor Peneliti. Terima kasih.



REDAKSI

Made Antara
Contact : Dr. Made Antara, MS.
Email : [antara_dps[DI]yahooDOTcom]
Address : Jurusan Sosek, Fakultas Pertanian Universitas Udayana Jalan PB. Sudirman Denpasar, Bali-Indonesia Telp. (0361)223544

PEDOMAN PENULISAN

1. Jurnal SOCA terbit tiga kali setahun: Februari, Juli, Novem­ber.

2. Naskah adalah hasil karya asli yang belum pernah dipub­likasikan atau dipertimbangkan akan dimuat dalam media publikasi lain.

3. Naskah dapat berupa hasil penelitian, kajian pustaka/ teori­tis, kajian metodologis, gagasan orisinal yang kritis, ulasan masalah penting/isu pembangunan yang sedang hangat, ulasan suatu hasil seminar, atau resensi buku.

4. Naskah disusun dalam bahasa Indonesia yang baku sesuai dengan Ejaan Yang Disempurnakan atau dalam bahasa Inggris, disertai abstrak berbahasa Indonesia dan Inggris. Abstrak sebaiknya mengandung masalah, tujuan, metode, dan hasil, masing-masing tidak lebih dari 250 kata.

5. Naskah diketik 1,5 spasi ukuran kuarto (maksimal 20 hala­man termasuk tabel, grafik, gambar dan lampiran), dikirim ke penyunting dalam bentuk cetakan sebanyak dua rangkap, juga disertakan CD dengam program MS. Word.

6. Naskah disusun dengan sistematika: Judul (diketik dengan huruf kapital), Nama Penulis (tanpa gelar), Alamat/lnstitusi Penulis, Abstract/Abstrak (tidak lebih 250 kata dan disertai kata kunci/keywords), Pendahuluan (mencakup pokok permasala­han/ isu dan tujuan penelitian/penulisan), Tinjauan Pustaka atau Teoritis (bila ada), Metodologi Penelitian atau Metode Analisis (bila hasil penelitian), Hasil dan Pembahasan, Sim­pulan dan Saran/lmplikasi Kebijakan, Ucapan Terima Kasih (bila ada), Daftar Pustaka, dan Lampiran (sesuai dengan keperluan).

7. Tabel, Gambar atau Grafik dibuat sedekat mungkin dengan ulasan atau pembahasan dan diberi nomor secara berurutan sesuai dengan rujukan dalam naskah. Jika perlu cantumkan sumber data yang digunakan. Bila ada catatan kaki, penomo­ran dilakukan secara berurutan pada seluruh naskah, tidak halaman per halaman.

8. Daftar pustaka disusun menurut abjad mulai dari penulis pertama dan berikutnya. Apabila ada dua atau lebih pustaka yang sama penulisnya dan tahunnya, beri tanda a, b, c, .... dst setelah tahun terbit. Bagi pustaka yang merujuk dari jurnal, majalah ilmiah, dan prosiding, harus menyebutkan nama penulis, tahun, judul, tempat seminar, penerbit, hala­man, dan editor (penyunting). Daftar pustaka hanya memuat pustaka yang dirujuk dalam tulisan.

9. Naskah harus menyertakan alamat e-mail, dikirim ke alamat penyunting:

Journal on Social Economic of Agriculture and Agribusiness (SOCA)

Jurusan Sosek, Fakultas Pertanian,

Universitas Udayana

JI.P.B. Sudirman Denpasar, Bali-Indonesia 80232

Telp. (0361) 223544

E-mail: "> [antara_dpsDIyahooDOTcom]

WRITING GUIDANCE

1. SOCA journal is issued 3d time a year: February, July, November.

2. Document is original works not published yet or would be publish to other Journal.

3. Document could be research result, literature review study, methodology study, critical originate idea, review of im­portant issue in recent development, seminar review, book review.

4. Document is written in Indonesian standard appropriated to Ejaan Yang Disempurnakan or in English, with abstract in Indonesia and English. Problems, purposes, method and results are included in abstract, each not than more 250 words.

5. Document is typed in 1.5 space, A4 paper, maximal 20 pages including tables, graphics, pictures and appendixes. Two typed documents should be sent to the SOCA's editor in­cluded CD with MS Word program.

6. The structure of document tittle (capital letters), writer name (without academic tittle), writer's institution address, abstract (no more than 250 words and along with keywords), introduc­tion (included problem and purposes), literature review (if any), methodology or analysis research result), result and discussion, conclusion and recommendation, thanks giving (if any), references and appendixes.

7. Table, picture and graphics are made as near as possible with the discussion with brief and clear title given a series number, included the sources of data. If there are footnotes, the number of them should be written in series for document, not per pages.

8. Reference is written follow alphabets series. If there are two or more references having the same writers, give a, b, c, etc. after year published. For reference taken from journal, sci­ence magazine, and proceeding have to write the same of writer, year, tittle, seminar place, publisher, pages and editor. Reference is a series of sources written in document only.

9. Document with e-mail address sent to editor:

Journal on Socio-Economics of Agriculture and Agribusiness (SOCA)

Jurusan Sosek, Fakultas Pertanian,

Universitas Udayana

JI. PB. Sudirman Denpasar Bali-Indonesia 80232

Phone: (0361) 223544

E-mail: "> [antara_dpsDIyahooDOTcom]
Download the guidline
validator XHTML + CSS
Tentang Situs | Credit | Designer
© 2007 DIVINKOM -Universitas Udayana - info[@]unud.ac.id

by: google